Hat ein Unternehmen den eigenen Innovationsprozess definiert, ist bereits ein wichtiger Schritt in Richtung Innovationsfähigkeit getan. Zumindest auf dem Reißbrett ist festgehalten, wie die einzelnen Schritte hin zu einem innovativen Produkt, Service oder Geschäftsmodell aussehen. Doch unserer Erfahrung nach kommt nun die eigentliche Herausforderung: Den Prozess mit Leben füllen.
Dies kann letztlich nur gelingen, wenn menschliche Ressourcen zugeordnet und klare Verantwortlichkeiten vergeben werden. Aus diesem Grund ist es unserer Erfahrung nach essenziell, klare Rollen zu definieren, welche mit konkreten Verantwortlichkeiten und Aufgaben verknüpft sind. Wie viele Rollen es braucht und welche das genau sind, hängt immer ganz von dem jeweiligen Prozess aber auch dem Aufbau der Organisation ab. So stellen wir uns gemeinsam mit unseren Kunden Fragen, wie: Handelt es sich um ein internationales Unternehmen? Wie werden Entscheidungen getroffen? Gibt es einen dezidierten Innovationsmanager oder vielleicht sogar ein ganzes Team, welches sich mit dem Thema Innovation befasst?
Wir haben die wichtigsten Rollen zusammengefasst.
INNOVATIONSMANAGER
Der Innovationsprozess braucht eine Person, die verantwortlich ist und sich auskennt – den Innovationsmanager. Doch das bedeutet keinesfalls, dass er/sie die ganze Innovationsarbeit allein stemmen muss. Innovation lebt von der Expertise und der Erfahrung jedes einzelnen Mitarbeiters. Sie kann nur dann erfolgreich sein, wenn viele ihren Teil beitragen. Dafür brauchen die Mitarbeiter jedoch Orientierung, Struktur und unserer Erfahrung nach auch immer wieder aufs Neue Motivation, sich dem Thema Innovation zu widmen. Aus diesem Grund ist die Rolle des Innovationsmanagers als zentraler Dreh- und Angelpunkt essenziell. Das setzt jedoch nicht zwangsläufig voraus, dass die Person zu 100 Prozent auf dem Thema arbeitet. Viele unserer Kunden, gerade kleine und mittelständische Unternehmen, betreiben Innovation in Teilzeit. Und dennoch – das Gefühl der Verantwortung und explizite Ressourcen sind vorhanden. In so einem Fall ist häufig Unterstützung von außen nötig, um sowohl zeitlich zu entlasten als auch mit Expertise zur Seite zu stehen.
Der Innovationmanager überwacht und verantwortet also den Innovationsprozess. Er ist im Unternehmen methodischer Experte und Ansprechpartner, sowohl für die Geschäftsführung als auch für jeden einzelnen Mitarbeiter.
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CHALLENGE OWNER
Um den Innovationsmanager zu entlasten, gerade, wenn dieser nicht 100 Prozent seiner Zeit investieren kann, aber auch um die notwendige inhaltliche Expertise sicherzustellen, sollte je nach Thema der Challenge ein Verantwortlicher definiert werden. Die Rede ist von einem Challenge Owner. Als “Subject Matter Expert” kennt dieser sich thematisch mit allem, was die Challenge betrifft, bestens aus und betreut sie von Anfang bis Ende des Innovationsprozesses. Teilweise fungiert der Challenge Owner auch als Sponsor einer bestimmten Challenge, da sie ein Problem in seinem Verantwortungsbereich betrifft. Somit hat der Challenge Owner großes Interesse daran, dass am Ende innovative und brauchbare Konzepte herauskommen. Er ist primär für inhaltliche Aspekte zuständig und arbeitet daher eng mit dem Innovationsmanager zusammen.
IDEENGEBER
Die Ideengeber sind das Herzstück des Innovationsprozesses, auch bekannt als Idea Champions. Damit gemeint sind all die im Unternehmen, die mit ihrer Kreativität und ihrem Wissen zur Lösung der Innovationschallenges beitragen und so an der Entwicklung von Innovationen mitwirken. Sie können als Teilnehmer von Sprints oder Workshops aktiv werden oder auch als Einreicher auf einer Ideenplattform. Grundsätzlich kann jeder Mitarbeiter eines Unternehmens in diese Rolle schlüpfen. Besonders wirkungsvoll ist es, wenn die Ideengeber die Ideen durch den gesamten Prozess treiben und bis zur Implementierung begleiten.
INNOVATIONBOARD
Die Entwicklung von Innovationen ist immer auch mit dem Einsatz von Ressourcen verbunden – sei es menschlicher oder finanzieller Natur. Diese Ressourcen müssen von einem festgelegten Gremium freigegeben werden – dem Innovation Board. Hierzu sollte geprüft werden, ob sie zur Gesamtstrategie und -ausrichtung eines Unternehmens passen. Ob entsprechende Ressourcen für ein Innovationsprojekt bereitgestellt werden, entscheidet meist ein Gremium an Personen, die die „Macht“ besitzen, solche Entscheidungen zu treffen. Je nach hierarchischer Komplexität eines Unternehmens kann auch der Geschäftsführer selbst eine solche Entscheidung treffen. Häufig sind es jedoch Mitglieder des Managements, die über entsprechendes Budget verfügen können. Jeder, der diese Rolle übernimmt, sollte grundsätzlich an Innovation glauben und offen für Neues sein.
PROJECT OWNER
Innovationen müssen per Definition auch erfolgreich am Markt implementiert werden. Hierzu ist es zwingend notwendig, dass die Ideen am Ende des Innovationsprozesses in die Linie übergeben werden. Dort muss jemand diese Ideen in Empfang nehmen und die Verantwortung für Ihre Umsetzung übernehmen. Der Projektmanager sollte über das notwendige Wissen und die Kontakte verfügt, die die Umsetzung benötigt.
Dies sind die wichtigsten Rollen in einem Innovationsprozess. Hinzu kommen unserer Erfahrung nach häufig weitere Rollen, die von der bestehenden Organisationsstruktur abhängen. Zu einer funktionierenden Innovationsorganisation gehört die Unterstützung von Bereichen, wie Einkauf, HR, Marketing, interne Kommunikation. Alle Beteiligten des Innovationsprozesses sollten auf diese Funktionen zugreifen können, da sie ohne ihre Unterstützung nicht weiterkommen werden. Hier ist beiderseitiges Verständnis gefragt, da die Anforderungen von Innovationsprojekten häufig ein Abweichen und Umgehen bestehender Prozesse und Regularien erfordern. Aus diesem Grund kann es vorkommen, dass Innovationsaktivitäten völlig losgelöst vom Rest der Organisation erfolgen, um die nötige Geschwindigkeit und Flexibilität leisten zu können.
